而许多企业的老板，能够自觉随着企业的成长，本身的管理知识与技能必需同步前进，于是造成一股股学习风潮，而在课堂中，无论是老师，或书本上的内容，一再的教导老板不能再像以前凡事亲力亲为，并学习授权，权力下放来运营事业。老板也意识到，不能再凡事亲力亲为，必须聘请专业经理人，并组建团队，来协助自己来经营这个企业。

然而在真实的商业环境中，究竟是如何呢？我们来看个实例

某次，笔者与河南某地级市一家企业的董事长（老板）在董事长的办公室正在洽谈咨询项目，过程不到二个小时，前后敲门进来请示、或请董事长签字的，我暗中计算过，不低于20个人，甚至一位基层员工为调离其他部门也进来与董事长请求，当时我心里就很纳闷，他聘请的总经理究竟在干甚么的？

 或许各位会说，这只是特例或个案，事实上，在许多的中小型企业，经常可见；因此，我们常见许多的职业经理人，常常抱怨老板不信任他，授权不够、或者虽然授权了，老板经常越级指挥，侵犯他的职权，久而久之，不是离职，要不就自废武功，退化总经理的职能，变成四不像的多功能部门经理。

而老板又怎么想的呢？当初选任总经理时，好歹也是千挑万选，无论人品、知识技能、资历…..等等各方面，都是一时之选；因此，对这位新聘任的总经理都给与很高的期盼。在双方的蜜月期间，双方互相欣赏对方，老板心中庆喜聘请到一位不可多得的人才，而总经理心中也感谢老板识人之明，所谓士为知己者死，肝脑涂地，在所不惜。

 但经过一段蜜月期后，老板感觉甚么都不对劲，要具体的说出来么，也说不出来；只是总经理许多的提案或者计划，总感觉到不成熟、不如自己做的高明；甚至不放心，认为总经理不替公司想，总想要求更多的投入，却对预期的效益不敢做更多的承诺；或者眼看者人员及费用不断的增长，但是何时可以见到效益，却感到不耐等候。

于是，轻者客客气气的指指点点，总有不同的看法，意见特多，始终不做任何的决策，让总经理犹豫不决，做也不是，不做也不是；其次，干脆直接干涉或越级指挥；重者，干脆直接了当的否决。久而久之，心冷了、死心了，不是递送辞呈走人；就是前面所说的，自废武功，退化总经理的职能，变成四不像的多功能部门经理。

很多的学者专家的诊断或论理，都会直陈老板没有授权或者授权不够，更深入一点的论点，会说老板对总经理的信任不够。以上都可以说对，然而只说到点上，却没有釜底抽薪之见，授权不够只是说明上述现象的直接原因，而信任不够，却导致老板无法放心授权；但至于为何老板的信任不够，抛开品性或行为导致因素以外，却没有人进一步的讨论。

针对这点，也是我一直感兴趣的，但除了以上相同的解释以外，我还找不到能够更好的解释，但是经过这些年来的辅导案例的过程中，终于发现很核心的关键，那就是双方欠缺了一项非常重要，而又被轻忽的因素，那就是「承诺」，而这个承诺是以「计划」的形式存在。

那就是总经理对老板的承诺，为实现其期待目标的具体计划，这个计划包含对外部环境与产业结构的分析，要实现的营业目标、利润，而且必须要有达成这些目标的具体行动方案，以及为执行这些行动方案所需的资源，包含人员、组织编制，更重要的每个阶段的具体时间表、完成目标比率、考核依据。当然限制条件、风险评估与应对措施、退场机制也不能遗漏。

还有，千万别忘记了，计划还要包含对计划进度、状况的会报与检讨，包含内容、会报形式、时间周期或频率的约定。

身为老板者，更有义务认真严肃对待这份计划，务必仔细研读与评估，并与总经理敞开心扉而直接的讨论，并达成一致的共识。一旦签字核准该计划，就应该尊重并确实履行该计划所要求的资源的支持。

在计划执行的过程中，应该约束自己，让总经理按照计划执行其职务，同时履行依计划提供所需资源的支持。千万不要中途介入或过问执行的情况，务必耐心的等候到约定的会报时间，双方确实而认真的评核计划的执行状况、共同解决执行过程中遭遇的问题、以及是否调整计划的内容。

会议中要集中对计划本身的讨论，而不要被其他的主题干扰。一旦实际与计划偏离、进度严重落后，双方一定要坦诚探究原因，并采取对策。严重者，更要理性地考虑退场机制，让彼此的伤害最少；如果为了面子或伤害对方，而讳疾忌医，则双方受到的伤害将会更大。

良好及双方都达成共识的计划，等同双方的承诺，也就是信任的基础；老板相信总经理有能力，也有充分的准备完成目标，而且计划的执行也都在其所能的控制范围内，当然老板就能放心授权，让总经理全力执行其职务的权限。一旦，实际与计划严重的偏离，也能够及时发现、及时导正或采取捕救措施。

我喜欢引用繁体字的「計劃」阐述计划，要对所说的（言）划押（十）保证，而且要用书面的形式承诺，一旦完不成，要负起完全责任（刀-大刀侍候）。虽然是我编的笑话，但也道尽计划的真实内涵。

在现实的商业环境中，就是因为缺少了完善的计划，老板对于总经理目标承诺的实现，因为欠缺具体的行动计划可供可行性的评估，更因为对资源的支配、发生时间缺乏短、中、长的安排，导致始终感觉不踏实；这种不踏实的感觉，导致了信心不坚定；因此，不自觉地陷入介入、干涉、收回权限的授权死循环。

当然，老板本身的个性（多疑、不信任）、行事习惯与方法，也是导致授权不够、或授权障碍的发生；然而总经理制定计划的能力、及计划本身的完整性，最大的可能建立相互信任的基础，并为双方在职务执行的过程中，尽可能地排除所有可能的信任障碍。