中小企业的战略规划的引导

企业而言，战略规划的重要性是不言而喻的，然而中小企业限于本身的人员素质、或者局中着迷的缘故，往往要由本身来做规划，不是有困难就是无法制定良好的战略。

借助外力，聘请外部的顾问，是很好的方法，然而好的顾问难找，即使找到好的顾问，预算也不够，这可真是两难。

事实上，下列几个观点能够澄清，那么突破这个瓶颈就不难了

战略规划顾问的两种角色，

1. 一个是由顾问从头到尾主导，企业仅提供信息的义务，整个过程企业就是配合得角色，最终由顾问为企业制定战略，及提出战略报告书，所以顾问投入的时间及精力比较大，成本自然高；整个项目完成后，企业也无法全盘了解战略规划的程序及过程。自然无法讲技术移转，企业始终无法建立企业战略规划的能力。

2.另外的一种，就是顾问当作引导者的角色，

   1.首先对企业的战略规划小组，建立对战略的意义、战略的制定程序与流程作一个充分的共识及沟通课程。

   2.顾问扮演引导者、思考触媒剂、启发者得角色，带着企业的战略规划小组作业。

   3.所有的信息搜集、分析、总结及报告的撰写，概由企业本身来执行。

这样的方法，成本负担会比较轻，而且整个过程及程序，皆由企业本身的项目小组来执行，因此，规划的技术能够移转至企业。但缺点是，企业投入的时间需要比较长。

对顾问的认识

1. 前者，顾问对客户的行业领域的专业知识要求很高，能够独立作业，专精客户所处的产业及竞争分析，善于利用顾客提供的信息，从中挖掘重要的情报，为客户制定具有优势的战略规划。一般这样的顾问，过去即是从事这个行业的资深从业者。因此，这类的顾问不好找，即使找到了，毕竟只有企业本身对自己的了解，一定比企业外部的顾问更了解。因此，也要承担顾问，对企业内部的陌生，而制定偏离的战略。
2. 作为规划引导的顾问，不要求熟悉企业的行业领域专业知识，事实上顾问是应用战略规划的方法、程序与流程，引导企业，系统化其本身的专业领域知识与认知，确立本身的战略愿景，建立目标体系，架构企业所处的外部环境，发现机会与威胁；理清企业的行业竞争环境；透析本身的强势与弱势；从而让企业制定本身的战略。因此，顾问的引导能力特别重要，他必须具备由浅入深，循序善诱的能力，逐步导引出客户的战略制定。

后者，企业善用对本身对自己深刻的认识，配合顾问利用战略规划的专业技能，引导企业制定战略，并作技术移转，更有利于企业本身能力的成长。